讯阳文艺网薪酬水平名词解释？
薪酬水平是企业薪酬体系的重要组成部分和薪酬战略要素之一。
所谓薪酬水平，是指企业支付给不同职位的平均薪酬。薪酬水平侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其竞争对手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响企业的竞争力。所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。
薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。
薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的高低。而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力的能力的强弱。
影响企业薪酬水平的因素主要有哪些？
一、影响薪酬水平的外部因素
1.市场劳动力的分布。大家都明白物以稀为贵的道理，所以当劳动力市场上明显供不应求的时候，显然总体的薪酬水平就会升高，反之亦然。
2.企业所在地区及行业的特点。目前国内不同的地区薪酬水平是不同的，比如江南地区的平均薪酬水平很明显要高过西北地区的平均薪酬水平。行业的不同也会造成企业薪酬水平的不同，避免房地产行业和互联网行业的薪酬水平就不会相同。
3.企业所在地的物价水平。不同的地区由于经济发展的不同，社会的物价水平也是不同的，而物价水平的高低对于薪酬水平的高低影响是很直接的。
二、影响薪酬系统的内在因素
1.企业的业务和产品。对于企业来说，业务性质的不同主要表现在企业的产品上，加入企业的产品在市场上表现很好，市场占有率较高的话，那么企业的盈利能力也应该是很不错的，所以这会直接带动薪酬水平的上涨。反之亦然。
2.企业的经营状况。假如一个企业的经营很糟糕，由于缺乏资金运转导致企业面临倒闭，你还能指望它的薪酬水平有多好吗？
3.企业自身的文化。企业的文化会引导员工的价值观，而且事关企业薪酬策略，所以这在一定程度上也会对薪酬水平造成影响。
为什么要考虑薪酬水平？
岗位因素：由相对价值决定岗位价值
岗位评价的对象是“岗位”，而不是在岗位上“具体的任职者”，所以不能考虑人的影响因素。
1.企业里不同的岗位，薪酬水平也有区别
各个岗位的相对价值如何确定呢？方法是通过岗位价值评价，主要目的是解决薪酬的内部公平性。在做岗位价值评价时， 我们要注意：第一，岗位评价的对象是“岗位”，而不是在岗位上“具体的任职者”，所以不能考虑人的影响因素。第二，岗位评价是岗位相对价值的衡量过程，不是绝对价值。评分结果反映企业内部各个岗位的价值差异，而不是具体的薪资额度，因为具体的薪资额度还需结合市场薪资水平设计。
2.岗位价值评价在国企的实行难度比较大
对于从事业单位转制而来的国企，难度最大。这样的单位已经习惯按照行政级别构建的薪资体系，同一个行政级别的员工薪资通常一样。岗位评价之后，可能不同部门相同行政级别的岗位评分有所差异，员工就会有意见。有人会说：“凭什么我也是处长，他也是处长，我就比他的评分低？”尽管我们努力做出解释，这是按照一套科学的岗位评价工具由企业内部很多人评出的分数，结果相对客观、公正，但是不见得所有人都能接受这个结果。
所以，在国企进行岗位评价之前，我们通常要跟企业探讨是否进行岗位评价，企业的领导班子是否有魄力让岗位评价结果落到实处。有的国企得到了国资委的许可，有一把尚方宝剑，能够有效地处理在薪酬改革中充当阻力的人，这种情况下，薪酬改革就会顺利得多。
3.要想岗位价值评估做得好，需注意以下几个要点：
要点一，岗位评价的评委选择很重要。评委一般包括三类人员：一是公司的高层，二是公司的中层，三是企业的基层员工代表，这些员工代表通常是企业里的资深员工。岗位价值评估由企业不同层级的人员参与，可增加岗位评价结果的可信度。
要点二，岗位评价的模型选择很重要。现在企业用的比较多的岗位价值评估方法是要素计点法，这个方法在评估岗位价值时比较精确、系统，更具有客观性。应用要素计点法的岗位评价模型有很多种，国际上比较知名的是美世咨询公司的IPE评价模型，以及海氏的岗位评价系统。读者可以在网上搜索到不同岗位价值评估模型的工具表格，选择适合自己企业的一套评价要素去开展岗位价值评估的工作。
要点三，要掌控评价过程。在做岗位价值评估时，有的评价者故意把某些岗位的分打得很高，同时把一些岗位的分打得很低。 解决这个问题有两种纠偏的方法。第一种，在评分现场对偏离度进行掌控。第二次纠偏，是在评价完成后，去掉两个最高分，去掉两个最低分，其他人的分数取一个平均值。通过两次纠偏，评价过程的公信度就会高很多，员工也更容易接受岗位评价的结果。
4.坚持岗位评价六原则
第一，对岗原则。岗位评价的对象是岗位，而不是在岗位上具体的任职者。岗位评价的分数体现的是企业内各岗位的相对价值，而不是最终的工资数。
第二，完备性原则。岗位评价的因素应当全面，没有重叠。
第三，针对性原则。岗位评价的因素要尽可能切合公司的行业点、业务分布和企业规模等。
第四，独立原则。参加岗位评分的评委应当独自对各个岗位进行评价，不能相互之间协商、串联。
第五，一致性原则。薪酬体系所覆盖的所有岗位必须以同一套岗位评价因素进行评价，所有岗位评价必须由同一个评价小组完成。
第六，保密性原则。薪酬设计本身是很敏感的一项工作。岗位评价的结果并不直接对应具体的工资数，薪酬水平的确定还需要考虑很多其他因素，比如，还需结合同行竞争对手的薪酬水平状况等来具体确定薪资水平，所以公开之后很容易引发矛盾。某岗位评价的分数很高，外部市场同岗位薪酬水平比较低，结果最终这个岗位确定的薪资数比较低。这个岗位的员工如果了解这些情况，可能就要找领导说明白了，会带来很多麻烦。从严谨的角度来说，不要公开岗位评价的结果。
二、个人因素：同岗不同酬的依据是胜任能力
当企业高度依赖某些特定人员时，会支付给这类人员较高的工资
1.依据效率工资理论，在三种情况下，组织必须给予这些人高薪：
（1）企业（技术或结构）的高度依赖于某些特定人员时。
（2）某些人的可替代性很低时，如各种专业人员。
（3）组织无法监督、观察员工的绩效时，要让其“发自内心”地工作，如有些外派人员。
你对公司的薪酬水平如何看待？
薪酬待遇应对外有竞争力，对内公平。对外有竞争力即，相同行业相似岗位，你提供的薪酬待遇水平是在中上水平的。
对内公平是指企业内部薪酬应根据能力，表现，绩效有一定的差异对待，不能完全的同工同酬。
还可以设定一些绩效奖励和处罚，对于公司来说并没有增加人力成本，但扣罚绩效低的员工的工资去奖励绩效高的员工，这样即有激励又有警醒的作用
薪酬水平定位分为哪三类？
（1） 薪酬领袖策略，亦称“市场领先薪酬策略”。指高于市场平均水平的薪酬定位。
适用于规模较大、投资回报率较高、薪酬成本比重较低、产品市场上竞争者较少的组织。
（2） 市场追随策略，亦称“市场匹配策略”。以市场平均水平来确定组织的薪酬定位。
这是大多数组织通用的薪酬策略，适用于既想使自己的薪酬成本和产品与竞争对手保持基本一致，又想维持一定的员工吸引和保留能力的组织。
（3） 拖后策略。
指低于市场平均水平的薪酬定位。
适用于规模较小、产品市场竞争者较多、利润率较低、成本承受能力弱的组织。
薪酬水平的调整方法有哪些？
薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
一、薪酬水平调整 薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。（一）薪酬整体调整 薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种： 1. 等比例调整 等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。2. 等额式调整 等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。3. 综合调整 综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。（二）薪酬部分调整 薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。（三）薪酬个人调整 薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。二、薪酬结构调整 在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。三、薪酬构成调整 薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。编辑本段需要测算的指标 1.原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。2.原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例。3.每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。4.按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。编辑本段原则 1、公正公平、竞争的原则 2、简单合法原则 3、绩效与激励结合 4、收入与公司效益挂钩原则 编辑本段为何要进行薪酬调整 如果薪酬管理一成不变，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。首先，一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。再者，物价指数上升时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。编辑本段中的经验曲线效应 在企业管理过程中，薪酬调整是一种十分普遍的现象，但是如果薪酬调整不当，效果会适得其反，在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验效应曲线越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。确定企业内部各个岗位的经验曲线主要依据职位评价的结果。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除公司内由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性（目前流行的薪点制就是以此为基础），为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。所以我们在做职位评价时，必须注重各个岗位在岗人员经验的发展性，描绘出岗位的经验曲线，并根据经验曲线效应的强弱度 有些股票在大盘上涨的时候它能以超越大盘的幅度上涨,大盘下跌的时候它又有较好的抗跌性,这是主力的实力和市场对它的关注与信任的体现,又叫强势股,强弱度就是体现这种特性的指标。强弱度＝（该股涨跌幅-指数涨跌更多>> 细化为不同的等级，赋予各个等级合理的分值和权重，为薪酬调整提供准确的量化体系。经验曲线效应的具体函数公式可以表示为：经验薪资=F（年度薪资预算、职位评价等级、岗位经验需求年限、权重、工作年限）
薪酬等级划分标准？
薪酬等级的类型可以根据工作、能力、综合结构等标准，对其进行划分：
1. 能力薪酬制度
（1）技术等级制：根据企业员工所掌握的技术复杂程度和劳动熟练程度来相应地划分员工等级与工资水平的一种薪酬等级。技术等级制所显示出来的等级的差别表现为技术等级和工资表上。
（2）能力资格制：是指按照能力和资格进行分等的薪酬制度。比较典型的代表是年功序列制，即按照企业员工的工龄长短和相应工龄所计的工资额来确定工资等级，是一种终身雇佣关系下的薪酬等级制度。
2．工作薪酬制度
工作薪酬制度分为职务工资制和岗位工资制。选择这两种薪酬等级制度时，需要考虑的仅仅是“工作”，而不应该是“人”。因为工作薪酬制度顾名思义就是针对工作分等级而设立的，谁担任什么等级的工作，谁就相应地领什么等级的工资。
3．综合薪酬制度
综合薪酬制度指的是综合各种标准来设置薪酬单元结构的等级薪酬制度。也就是说，通常薪酬管理者会连同工作、能力等因素一起综合考虑，将薪酬分配在不同的支付因素中，构成一种复合的薪酬等级体系。
薪酬单元设置通常包括四个方面：基础工资、岗位工资、技能工资和年功工资。
