讯阳文艺网网友提问：
如何做好公司人才队伍建设？
优质回答：
两个方面一定要注意体现：
1、让每一个人都有目标
领导带领大家完成项目的时候需要给大家讲清楚这个项目的价值，对公司整体发展的贡献，帮助团队的每个人建立起来工作的参与感、贡献感和能寻找到成就感的方式。
除此之外，还应该让所有员工建立工作上的目标，没有目标的努力，有如在黑暗中远征，相信每个人都理解这句话。有目标能够让员工少走很多弯路，也能为团队创造更多，好的领导者都明白这个道理。
2、培养人才
培养人才的公司中要注意的是不要什么都想好了，要懂得告诉员工你想要什么，而不是需要他们做什么具体的事情，这样员工需要通过自己的努力思考去完成工作，作为领导在过程中会帮助他们判断行动方案是否有效，事情做完员工的思考能力得到了提升。
如果你也认同顺手点个赞吧~Thanks?(?ω?)?
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大家好，我来回答一下，人才的培养是重中之重。社会在不断发展，对产品质量、价格、交货期、服务等要求越来越高，这就要求企业管理越精细，技术要不断创新。这对人才自身的素质与能力要求必须与时俱进，要不断掌握新的技术与工艺，在管理方面要不断的优化、完善与更加精细化。建立、完善人才留用机制，营造良好环境与氛围。有了人才，无法留住，这对企业来说是一件非常心痛和遗憾的事。花了大量的心血、钱财和时间去招聘、培训人才，最终人才可能流失到竟争对手企业，人也没了，而且带走了公司好的技术与管理。如何给优秀人才带上金手铐，这是企业老总和公司高层必须破解的一道难题。
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一、人才梯队体系构成
企业人才梯队体系分为三种
1、关键岗位人才梯队
指对企业成长发展起着重要作用，紧密相连，承担重要工作责任，掌握关键技能的核心人才队伍。
2、管理岗位人才梯队
指为管理岗位甄选后选人，并对侯选人进行培养、选拔、任用的过程。
3、关键人才后备梯队
符合企业人才标准，发展潜力大的还没有进入关键岗位、管理岗位的人才，制定的储备计划。
二、人才梯队库构建
1、人才梯队库构建原则
公司战略发展中急需、替代性小、高能、高专、高潜人员；具备支撑组织发展，推动业务提升，解决工作中重大和疑难问题等能力的人才。
2、人才梯队构成基本标准
（1）关键岗位人才，入职三年以上，非管理岗位，上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上，高价值观、文化认同、高能力、高业绩人才，拟提拔为管理岗位的人才，人数不超过本类型总数20%。
（2）管理岗位人才，入职一年以上，已被任命为班组级的干部；或入职半年以上，外招干部尚未任命但承担部门级管理职责的人才，拟职务升等的人才。所属管理部门在上一年度内无重大安全、质量、经济损失事故。
（3）关键后备人才，入职三年以内的应届毕业生（校招为主），觉悟高、成长快，高价值观、文化认同，上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上，人数不超过本类型总数20%。
3、人才梯队评选
（1）任职资格评定，姓名、学历、专业、持有证书、年龄、性别、入职时间、工作履历、过往成绩、家庭状况、健康状况等。
（2）业绩评定，通过上周期绩效考核成绩评定
（3）胜任力评定，构建胜任力模型，通过360度评定
（4）文化评定，通过360度考核评定
（5）职业测评，职业个性测评，评定性格与岗位的匹配度；职业兴趣访谈，评定兴趣与岗位的匹配度。
4、人才梯队库管理
（1）集团人力资源管理部负责本部梯队人才库的更新，汇总核定各单位梯队人才库；各分公司负责人本单位梯队人才库的管理。
（2）构建人才库表格，及时动态更新名单、人员数据变动情况（如考核成绩、取得证书等信息），各分公司如出现更新变动，二日内向集团报备。
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很高兴回答你的问题。
1.建章立制。一个公司团队必须要先立规矩，用规章制度来管人，约束人，激励人。
2.文化建设。一个团队凝聚力、向心力打造相当重要，这个跟第一任行政长官的人格魅力有很大的关系。正所谓“兵熊，熊一个；将熊，熊一窝”。团队在发展中形成自己固有的文化和体制。
3.执行力。光有战略，没得执行力，企业也是一句空谈，一个愿景；光有执行力，没得战略，企业就失去了方向。不要怀疑领导的决定，一个字“干”，往死里干，立即行动。
4.团队氛围。一个公司营造一个良好的合作氛围和宽松的工作环境相当重要，这样子让员工才有归属感，有自豪感，有成就感。
5.奖罚机制。一个团队必须赏罚分明，做好了，就应该奖；做错了，就应该罚。任人为贤，公平、公正、公开的奖罚机制会让能者上、庸者让、平者下。
希望能对你有所帮助。
