讯阳文艺网网友提问：
作为企业的管理者，该如何任用人才？
优质回答：
人才选拔和擢升，基本上看三个属性：
1、忠诚度：这里有对企业的忠诚，也有对领导者忠诚的意思；
2、业务能力：这个不用过多解释；
3、发展潜力：这个需要领导者对被选拔人员做一个预判，主要是看学习和适应能力。
在不同的环境下，这三个的权重比是不同的，目前市面上比较普遍的现象是，忠诚度要占至少60%（而且是从对领导忠诚的角度）；业务能力能占到30%左右；发展潜力这个领导认为是可以培养的，因此不做重点考察。
选拔和擢升并没有统一的标准，唯一的标准是领导者自己的需求，安全感欠缺的领导，他们需要更多的是忠诚度；业务需求强烈的更多看中的是业务能力；战略意识强的领导，更看重发展潜力。
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身为企业管理者，如何任用人才，这是个很严肃的问题。因为，一旦用人失误，轻者稍有损失，重者企业垮掉。企业，在这个商场如战场的时代，一个良好的人才使用，委实不亚于长坂坡的赵子龙，能给你带来胜利的同时，也会给你增添惊喜。rr那么对于人才的任用，管理者首先需要做的就是学会如何鉴定人才。所谓的知人善任，说的就是这个道理。
r r身为管理者，对下属的鉴定，我认为应该从以下几个方面考虑：一个是能力，二则是性格，三就是品德，简单来说，就是有才识学问，德才兼备。如何确定一个人的学问，这个很简单，学历就能证明；稍微难一点的就是才识了，这个需要在工作中体现；最难得，就是品德，这个需要稍微长一点的时间才能摸透。
rr管理者一旦对人才鉴定完毕，下一步就是如何任用的问题了。我想，还是需要围绕上面所提到的进行。r
r能力好的人才：工作能力好的人才，应该人尽其能。安排到关键岗位，让其在合适的岗位上发挥出最大的作用。从而提高企业的工作效率，增加收入；r
r性格好的人才：性格好的人才，可以参考企业的实际需要，安排相应的外交或者接待类的台面职务。这样的人才，由于性格好，无形中就会给人带去阳光心情，在我的眼里，他既然有这样的优势，那么自然不适合幕后类的工种；r
r品德好的人才：品德好的人才，此类人员适合担任财会或者销售采购类的职务。由于品德好，管理者自然也不用担心其在岗位上出现这样那样的漏洞，因为品德值得信赖。
rr德才兼备的人才：这样的人才，属于全能人才，适合做中层管理或者机动人员。
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作为企业的管理者，该如何任用人才？
一、人才的重要作用
企业的人才就是具有良好的品行，有创造性劳动，对企业发展具有推动或决定作用的人。人才的重要作用体现在以下几个方面:
1、开创作用
企业的人才往往拥有过人的技能、开阔的视野或灵敏的思维，善于捕捉战机的灵感，能够开发新产品、提出战略性意见，为企业注入新鲜的血液，焕发勃勃的生命力，从而开拓了市场，增强了竞争力。企业每每开创新的局面常常是某方面的人才在其中起了决定性的作用。
2、表率作用
企业中的人才或勤于钻研、精于业务或视野广阔、善于开拓，或出奇制胜、精于管理。他们代表着企业职工的素质及企业形象，昭示着企业的发展前景。他们的一举一动无形中成为全体职工仿效的对象。正是他们的感召力，形成了企业的凝聚力，使全体员工自觉向他们看齐，企业拧成一股绳、齐心协力向前发展。
3、控制作用
管理人才增强企业的向心力和凝聚力，科技人才增强企业的技术潜力和抗风险能力，从而形成了人才对企业的控制稳定作用，使企业在有效的控制作用下，掌准方向盘，稳步开拓前进。
二、人才任用中的弊端
由于管理者的素质、思想和外部环境等主客观因素影响，特别是一些陈腐观念在人脑中的长期作用，企业人才任用中主要有以下弊端:
1、以偏概全
即由于某人的某种品质特点在领导者头脑中印象十分清晰、深刻。从而掩盖了对这个人其他品质或特点认识，导致一叶障目，以偏概全。如某个人比较善于见机行事，随风驶舵，就觉得他全面细致，而有的人因为没有表现的机会，或由于各种原因领导没有为其创造表演的舞台，显得不够成熟，就认为其素质不高，这样就可能导致一些“金玉其外，败絮其中”的人被提拔重用，而一些“憨外惠中”的人才被埋没。
2、求全责备
这和“一叶障木”式的一好百好正好是两个极端。“求全责备”者的一个认识前提是:人要完人。既要有文凭，还要有水平;既要懂管理，还要懂技术;既要年富力强，又要阅历丰富。更有甚者，只许州官放火，不许百姓点灯，自己浑身是毛病看不见，别人一点缺陷看得比天还大。对各种人才以挑剔的眼光探求，结果是“等一等、放一放”，回头再用时，千里马已是英雄暮年，壮志已衰。
3、寡断多疑
这是指人才的使用上存在着将信将疑的态度。或认为其不能胜任工作，对其职权范围内的事，管理者越姐代应，横加干涉;或认为其政治上不可信，使其经常坐冷板凳，不能参与正常的决策管理及业务开拓，最终导致挫伤各类人才的自信心、自尊心以及成就感和荣誉感。如很多大学生初涉社会，雄心壮志，深信天生我才必有用，几年下来，关碍重重，很快就把锐气磨尽了。“诸葛亮”变成“臭皮匠”。
4、梯次不清
没有注重人才的梯次、层次配备。在领导机构中，各类人才专业不配套、智能不互补，年龄梯次不合理，特别是论资排辈现象严重，工作中人浮于事，不思进取，混日子等等，对青年干部的起用起到了极大阻碍作用。在众人心目中形成一种
惯性作用：好事大家轮着来，皇帝轮流做，明年到我家。提职、晋级，即使年轻员工有才能、有业绩也很少排上号。
5、任人唯亲
一是“以我划线”，凭个人好恶、恩怨用人选人;二是“唯派是亲”，凡是帮派亲友，都要得到重用;三是谁的关系硬就用谁，没有关系就别想提拔。
三、人才任用的原则
找出了弊端，我们必须再确定一个合理的选才原则，才能对症下药，去弊换新，使得人尽其才。笔者认为企业任用人才应遵循以下原则:
1、德才兼备
一个人能否使用主要看德才是否兼备，贤能是否合一。我们讲的德，就是任何情况下都能坚定不移地贯彻组织利益原则，以个人利益无条件地服从企业和集体的利益，听招呼、守纪律，顾全大局，积极热忱，扎扎实实地工作，并有改革创新精神，有百折不挠的毅力，有廉洁正派的作风。
才就是智慧和才能。当今新时期的人才，要有新技术、新知识、新能力。一个企业的领导人才，应具有全方位的思维能力，善于预见未来的战略经营能力，高效率、高效能的管理能力，独立自主的应变能力，敢于迎接多方面挑战的竞争能力，
始终不断的创新能力，解决各方面矛盾的协调能力等。只有具备了这样一些能力，才是一个才能相称的现代企业家。
在选才中如不依据此原则，一叶障目，不及其余，势必导致苦果难咽。前首钢总经理管志诚、泰安市委书记胡建学都是具有一定管理能力的人，可作风不正，品行不端，为才色所迷，最终沦为历史罪人。
2、用人所长
德才兼备并非求全责备，人各有所长，也各有所短，关键是扬长避短，即对人才全面分析、使用并发挥他的特长，尽量避免他的短处，这样就能使人才各尽所能。要做到扬长避短，首先要辨证地看待人才，不要求全资备。金无足赤，人无完人，
用才之道，在于其长。因为人才除了其共性外，还有各自的个性、特点、特长。如知识、智力、技术的不同；性格、气质、品德、修养的差异等。清朝魏源曾指出:“用人之长，取人之长，避人之短”。在现实生活中是没有完人的，别说普通人，就是人们公认的伟人，也是有其不足之处的，人的长短并存是客观存在的。如果求全贵备，那就无人可用了。
其次，要敢于用有缺点的人。虫子咬过的果子，往往都很甜，同样道理，有些人才越拔尖，身上的缺点可能就越明显。在当前深化改革开放的形势下，那些敢于创新、敢担风险的人才，也往往带有明显的缺点。美国经济大师杜克曾经说过:“才能越高的人，其缺点往往越明显，有高峰必有深谷，谁也不是十项全能”。这句话说明了一个道理，才能越高的人越敢于创新，在创新中缺点暴露的越明显。所以只要看准了是有才能的人，即使有缺点也要大胆使用，在实践中帮助其克服缺点，使之步步走向成功。
3、用人不疑
用人不疑是指要起用一个人才，既要用他，就不要轻易地去怀疑他。这个原则与疑人不用是联系在一起的。在政治思想上、道德品质有疑点的人，或能力上力不胜任的人，决不可草率重用。但重用的人，就要推心置腹，坦诚相待，大胆放
权，不乱加干涉。这样，人才才能独立自主，充分发挥其才能，才能使人才忠诚地献身自己的事业。
使用人才不能轻易怀疑，尤其是在有人进谗言的时候，是对人才使用者的考验，这种现象司空见惯，从古到今，屡见不鲜。有人说:日本人的风格是下围棋，为了整体的利益，可以牺牲一小部分，顾全大局；中国人的风格是大麻将，看着上家，瞅着下家，我不胡谁也别想胡，我得不到好处，你们也别想捞到。所以当某个人提职晋级时，干事业出成果时，有些人就嫉妒，不择手段地制造舆论，当面进谗言，暗里写匿名信等，以干扰用人者的决心，动摇管理者对人才的信任感，而由于人才管理者失误或素质不高，偏听偏信，使一些德才兼备的人受到不公正待遇，得不到重用。
因此，贯彻用人不疑的原则，一要对人才全面进行考察，做到准确无误；二要对人才赤诚相见，心心相印，引为知己；三要大胆放权，让人才独当一面，不乱加干涉；四要警惕别有用心的人挑拨离间。
4、整体化一
整体化一是指组织机构人员的专业结构、年龄结构、智能结构等的合理配备，达到互相补充，促进整体效能优化。
在管理机构中，应当具备不同类型的人才，单一的人才构成管理机构就不能充分发挥其整体效能。刘邦在总结得天下的经验时说:“夫运筹帷握之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战
必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此我所以得天下也”。这表明，刘邦不仅会用人，并且善于搭配班子，发挥整体、统一功能，他组成的管理机构中有出谋划策的，有后勤保障的，有领兵打仗的。
在企业的各级管理机构中，做到整体划一必须考虑到专业配套，智能互补，年龄梯形，性格相异。既要有将才，又要有帅才，既要有创造性，又要有执行性，大家性格相异，刚柔并济，既要有快刀斩乱麻的急性子，也要有“三思而后行”的慢性子，相得益彰。
同时注意一个管理班子的年龄结构应拉开层次。要老中青三结合，特别要克服不敢重用年轻人的倾向，认为“嘴上无毛，办事不牢”。其实在事业最有建树的时期往往是年轻有为之时。历史上周瑜24岁任东吴三军都督；我党开创时期，主要领导人都是二、三十岁，建国初期也不过四、五十岁；现今的世界首富、微软公司总裁比尔.盖茨，个人资产近六百亿美元，公司年销售额逾万亿美元，他就是从20岁大学未毕业干起，用了不到二十年的时间，高居世界第一的。
5、亲贤疏恶
俗话讲:物以类聚，人以群分。蛟龙为首，虎豹聚焉；恶狼当道，豺狼纷至。为政之道，须亲君子，远小人。贤才与庸才在一起，并非贤才排斥庸才，而是庸才排斥贤才。君子能容小人，小人不能容君子。因为你的才能，让他有压抑感，他
必须想尽办法，搬掉压在上面的石头，这是心理自卫的重要表现。故小人一般精于溜须拍马，谗言诬陷，自吹自捧，君子则不耻，此“长”恰是君子之短。如小人当道，必然把君子挤到一边。
在一个组织中，贤庸难分，要贯彻亲贤疏恶原则，必须做到以下几点:
一是兼听则明。经常倾听不同年龄层次、职位层次人的心声，避免偏听，有利于做出正确抉择。某企业领导戎马出身，偏听一些人，认为学生出身的人书生气太浓，不宜做大事，故多用强武之人。忽而有时机与几个大学生交谈，发现平时温文而雅的他们个个纵横跋扈。于是及时调整工作思路，给工作带来了很大好处。
二是民主集中。一个人如果十个人中有三个人说他坏，他可能是一个很好的人，如果有七个人说他坏，他是好人的可能性就不大。和申式的人，领导可能用着挺舒心，可老百姓心中的秤会给他另一种衡量。在正气较浓的氛围下，采用民主的方式选举人才是一种较好的方式。结合我国当前企业中的人员素质，集中有时比民主准确性更大。管理学中有一个著名的“霍桑实验”，证明所有组织都存在着“非正式”组织(即小团体)，如不正确引导，即起反组织的作用。我们也常常体会到，如果单位风气不正，常常有一部分人着力反对领导的改革、开拓思想。特别是企业处于转轨变制时期，人们习惯于墨守成规，敢于开拓、工作认真超前的人经常遭到多数人的贬乏。这种情况下，集中制选才更准确，毕竟领导集体的素质更高，眼力更准。通过集中制肯定少部分努力工作而郁郁不得志的人的成绩，为他们树立威信，扭转陈旧不正之风，把“反组织”向正确方向引导。
三是把好决策部门人选。一定要把高素质，高才能，能容人的人配备到决策部门关键位置上去。这样才可能英雄相惜，形成良性循环。
总之，当今主要是开放的人才自由流动市场，要与企业、与社会的需要挂起钩来，充分发挥市场竞争机制的调节作用，能者上，庸者下，各尽所能，各司其职，促进组织各项事业的蓬勃发展。
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我认为考虑的方向不对，你能问出如何任用人才可见自身能力不足，应该多学习。但缺乏学习方向，仅想获一密巧之门达事半功倍。用人需识人，识人需观德观友观父母。俗语厚德载物，德为先！对哲学的参悟，对识人也有帮助。总之只可领悟无法言传。
