讯阳文艺网网友提问：
如何管理好一个团队？
优质回答：
老板的能力不是做事，老板的能力是洞察，凝聚职场中有能力的人。
人分三类：第一种是发光体。可以自我激励，像太阳一样自己发光。第二种是反射体，需要他人激励，像月亮一样被激励就发光。第三种是黑洞，激励不激励，永远都无光。
自我激励
企业的职场员工也有几种类型。
第一类：有野心，有能力。这类人，老板不能伤了他们的心，他们往往会付出较长的时间，但是再往后，可能就会离开你，而且绝不回头。
第二类：信奉只做分内的事情。
第三类：需要不断的催促提醒，总是今日事明日说，执行力较差。
第四类：人渣。什么都做不好。
职场管理当然是要淘汰人渣，凝聚有野心有能力的人，激励做事的人。
淘汰人渣，凝聚有能力的人，激励做事的人
职场中，老板和员工必然是两种对立的立场，老板是为自己做事，员工是为别人做事。成大事者，通过合适的分配机制，将所有员工的立场，转变成老板的立场，为我所用。
现在已经进入了合伙人时代，吃独食的企业，往往做不大。老板找的不是给你打工的奴隶，而是跟你一起将企业做强做大的职场合伙人。
上下同欲者胜
企业开始流行实行股份制，但是有的老板没有抓住股份制的核心。
股份制的核心，不仅仅是让员工成为你的股东，其背后的核心是教育，是员工在认同企业文化，愿景，价值观，使命的基础上， 激励员工共同发展。
正所谓上下同欲者胜，当员工和老板的立场一致，拥有相同的方向，相同的目标，就可以让心往一处走，劲往一处使，令企业发展事半功倍。
股份制成就合伙人
当企业上下立场一致时，就需要通过找到关键人才，去做关键的事。让关键人才执行基础决策，通过关键人才管理大部分人。
找到关键人才，企业就会变的简单，管理关键人才，就要给他们简洁明了的目标。老板轻松的关键，就是找到可靠的关键人才，放在合适的关键位置上。
关键人才打开关键点
画大饼，要让员工能够确实闻到大饼的香味。短时间内可以牺牲员工的一部分物质利益，必须有长期的物质利益加倍的回馈给员工，企业才能真正的长久。
管理好3类职场人，老板只做合伙事，关键人做关键事。
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一、制定目标业绩（每天、每周、每月），小目标完成了加起来大目标年目标就会完成！甚至超越！
二、每天开早晨会（大约在五分钟即可）
同时要开晚间总结会（让团队成员说出今天的感悟并给方法）
三、领导是核心，员工是根本！请多给下属机会去说！这样多听听员工的建议！有荣誉感！
四、团队中要有感恩的文化，不要让下属认为你应该帮他！这样关系能走的更远！
五、更要有执行力，想的多不去去做，很多方法都是在做的过程中悟出原理，找到答案，完成结果！
六、给荣誉感，也就是多表扬，少批评，即使做错了及时讲道理（如果您这样去做结果会不会更好些呢？）让对方觉得心里不舒服下次就不去再犯了！
七、制定奖惩制度：完成和未完成是不一样的待遇，让员工对结果负责！
八、定期组织员工放松的时间：比如周边玩、吃饭玩游戏、员工过生日（这样做是为了集体大团建，有参与感有家庭的温暖）！
九、奖金机制：基本工资都不变，在于提成或者给员工大的梦想，你要是能完成怎样的业绩可以给你干股！（这样做是为了激励所有人做事热情和状态）
管理企业就是管理人，人是核心，事情是过程，结果才会出现！
做为领导人不需要过多的操心和不放心！组织框架建立好去实行，相信老板会更轻松、业绩会更好、同行竞争也不怕！
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谢邀！
我不太喜欢“管理好”这个词，因为少了一些温度，同时这也是一个坑，管理这个词很容易让人想到权力，一旦你的心中拥有了权力，你就会把这当王牌，当规则。
当团队中有人达不到你的预期，或反对你的声音较高时，你很容易就拿权力去解决这一切。一旦你用上了权力，并尝到了权力带来的威力和方便时，你离倒退也就不远了，你的团队离解散也就不远了。
我觉得一个团队的头，像师傅，像家长，更像小时候带着小伙伴一起跑东跑西的孩子王。具体解析如下：
团队和团队的差别，很多时候就在于管理者和带好在本质上是不同的。
1、像师傅
古代特别流行拜师学艺，一个人之所以可以出师，一是他的技能超群，有吃饭的本事；二是他做人低调不张扬，为人这块让大家觉得舒服；三是他能因材施教，有识人，培训徒弟的能力。放在一个团队来说，这个团队的头，不但要有非常专业的能力，还要能看懂问题，有很强的解决问题的能力。团队的扩大不是因为找互补，而是找打下手的人来分担工作量。
除此之外，识人的能力也决定着时间和精力有否浪费，信息时代，人最宝贵的就是时间和精力，在一个错误的人选上面，浪费着这一切，不但损失时间和精力，也会让你的心态有莫名的变化。所以招人时，宁缺毋滥。
因材施教，很多人喜欢统一培训，其实这才是非常浪费时间的。团队来了新人，先根据他的实际情况，配给他一个合适的老员工先带，在这个过程中，新人能从最基础的学起，丝毫不会产生压力。对于这个老员工来说，趁教新人的机会，把自己的专业再一次检验一遍，对自我提升有很多的帮助。
2、像家长
家长对孩子既能欣赏他的优点，也能包容和接受他的缺点，更愿意给他时间去改变，更愿意去陪伴。所以，一个团队的头一定要像家长一样对你的队员，在他成长慢的时候，在他出错的时候，你才不会只想着把他放弃掉。
3、像孩子王
小时候，我们最喜欢的事情就是跟着大孩子一起到处疯，到处玩。大孩子说什么我们就会做什么，因为你觉得大孩子说的都是对的，做的即是你不敢的又是你想做的。你觉得跟着他总是那么开心快乐好玩。
最重要的一点是：大孩子永远都是冲在前面，带头的那个，你始终看不到大孩子站在那里不动，指挥其它小孩子玩这玩那。
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先不谈业务模式，只谈你的一个小团队的管理。
什么叫团队？团队就是一个超过3人的团队，通过协作完成共同目标。
一个小团队，要形成业绩，关键点有两个：
1、形成共同目标的责任承担机制
2、相互协作
先谈第一点：形成共同目标的责任承担机制
level 1：形成共同目标。
老板不在办公室，想盯着小团队成员的一举一动，这本身说明：业务目标还在老板身上，不在团队成员身上，责任也都压在老板身上，没有转移到团队成员身上。
怎么让团队成员认可并形成共同目标？这得和团队成员一块商量，并形成共识。
比如，一块梳理业务流程（营销漏斗），目标有两个：
① 引流出聊天的意向客户，每天30人 / 人
② 将聊天的30人转化为上门购物的转化客户，转化率10%
到了这一步，如果将这两个目标作为每位团队成员的KPI目标，那么，就实现了目标的转移，就是让每位成员背指标。
level 2：设计责任共担机制
明眼人看到这里，觉得是不够的，KPI分下去了，但团队成员是不是投入？主动性如何？都是不确定的。
这里有一个责任和利益共担的机制设计问题。
比较简单的激励机制的设计是物质激励，要点有两个：
① 与目标关联一致。如果你奖励上门转化客户数量，不奖励引流，那么目标1就没人关心了，共同目标就变得不是共识了，就一定会损害业务链条。
② 可量化。物质激励不能模糊，这个就不展开了。
比如，可以做一个这样的调研，一个成功购物的转化客户，门店可以赚300块钱，你打算拿出一半奖励销售，可以这样设计：
① 引流聊天的意向客户，维护潜在客户名单，奖励金为5-7.5元/名单
② 转化客户的奖励金为50-75元/人
level 3：师徒制传统团队协作
第一、第二级团队管理，最大的问题是单打独斗，没有形成协作。
比如，有的成员能力差，有的成员能力强，导致有的出单多，收入高，有的出单少，收入低，团队会出现两极分化，分成收入少的，算上人工成本，总成本其实更高，站在团队的角度，其实并不划算
另外一方面，团队成员之间会形成竞争，出现抢单等不当行为。
要消除这些问题，需要在团队中形成一定程度的合作。最简单层次的合作，是师徒制协作。
比如，将团队中销售能力强、相对资深的，可作为师傅（名称可以另外叫），师傅带着1-2徒弟，传帮带，同时分享徒弟的部分利益，师徒之间形成利益绑定机制。
这种方式也很有效。可以实现1+1>2的效果。
比如，海底捞是一种连锁经营模式，连锁店的店长就是使用师徒制的方式进行培养和扩张。
还比如，德国的新技工的培养和成长，也是主要使用师徒制的方式。
level 4：专业化团队协作
大家可能经常听说过卖茶托、酒托、饭托、YP托，都是套路。下图就是键盘手的工作现场。
但如果稍微细一点看看他们的运作过程，就会发现他们都是一个团队运作的高效模式，分工极为细致，有负责引流的灌水侠、有负责聊天的键盘侠、有负责线下约见的真人、有负责安全的带路党，高效协同，专业化程度极高。
这就是专业化团队。关键点是：
① 将业务梳理成一个完整的节点链条。
② 业务节点标准化
③ 成员之间相互分享，互相配合
前面说的都是负面的例子，正面的例子也非常多，比如，现代美军的作战都是专业化小组协作，其实，东北战场上的林彪是这方面的鼻祖，林彪的四野实行三三制，就是一个班分成三组，相互配合，每组的军事技能互补，有射击、投弹、攻防各种分工，战斗力一举超过国军。
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