讯阳文艺网网友提问：
如果员工主动性很差，作为领导应该怎么做？
优质回答：
尽管不同的领导有不同的领导和管理风格，解决问题的办法也各不相同，但对于题主的这个问题，我推测大部分的领导都与趋于一个答案，所以，这道题做个简答，说明问题就好。
一、这类员工的特征。
这类员工的特征如题主所述：
1. 主动性很差。暗示着工作态度不好。
2. 扶不起，推不动。暗示着“老子就这个样子，反正我就是谁的都不想听”。
3. 踢还痛？没明白题主的含义，踢了是自己痛还是员工痛。如果员工痛，就不会存在以上两点了。所以，我猜测是领导自己痛。
二、对付这类员工的两个办法。
1. 无论付出多大代价，解雇他。说实在的，想要挽救这类员工不是没有可能，但是领导和公司要付出的成本会非常非常之高，还要面对可能最终无法挽救的可能（挽救失败）。大家都是成年人了，自己要对自己的行为负责。解雇他，其实就是对他负责任。解雇他，他可能才会反省自己、检讨自己。如果哪里都混不下去，没人要他，他才会知道以前自己有多么愚蠢。而留着，就是祸害：影响整体团队，会给团队带来负面影响。
2. “踢”到其他部门：通过斡旋，把他“踢”到其他部门，看看他在其他部门能否有所作为、有所改变。说不定他会遇到一个能镇得住他的领导或者对缘的领导，能够把他“收服”了，让他变得主动、积极、努力工作。但这只是一种非常渺小的可能，但毕竟是一种可能。
小结：说实话，别把太多的时间和精力浪费在这样的员工身上。成年人就要像成年人一样工作和生活。对于一个死猪不怕开水烫的人，去改变他，就是做傻事。所以，决绝地把他从自己的部门里拿掉，或者决绝地把他从单位里拿掉，是最好的选择。相信大家知道阿斗吧？诸葛亮是何等智慧之人，都没能改变他。这不怪诸葛亮，不是诸葛亮不够智慧，而是阿斗太阿斗了。没有人能够把乌龟变成雄鹰。很多时候，对于类似的员工，放弃就是最好的选择。长征大家都知道，但它绝不像电影电视中演的那样。长征的时候，能跟上就跟上，跟不上，就会被抛弃，那时候唯一的目标就是甩开敌人，哪里还有那么多时间跟你搞里格楞，不愿意长征的人就是滚蛋，谁还有时间去做思想工作。张国焘被甩下就是那个意思。当然他在四川混不下去，后来只能北上回到延安。M同志那么智慧也没改变他。他最后还是逃跑做了一个叛徒。人性识透后，做出决断。
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我的建议非常简单：
和员工进行深入有效的沟通，找到员工的问题所在。
反思自己作为管理人员，工作上是否都做的到位。
衡量利弊，决定取舍。
每一个管理人员心中都有一个自己认为的下属员工标准，而且在工作中，你会不自觉地拿自己的下属员工与这个标准做对比。
管理人员心中理想的下属员工是什么样的？
职场就是这样，你在没做管理的时候，你会说别人做管理怎样怎样，如果你是管理的话，你会怎样怎样，如果你是管理的话，你手下的员工会怎样怎样。
当你做了管理之后，你就会把你自己认为的员工应该是怎样的，应该具有什么样的特质，带入到你团队当中，进而在你心中形成一个理想的优秀的员工形象。
这个优秀的员工形象，可能是多个员工的结合体，他们具有某些特长技能能力，他们能帮你你解决某些问题，他们工作态度好，工作上主动积极，最重要的是他们服从管理。
对比的结果就是嫌弃与失望。
团队当中，一个员工的优秀，肯定是相对的优秀，有比较才能有此体现。
所以，很多的管理人员，往往会将员工进行比较，这个是事实，但如果将参照物固定为自己心中的那个理想型的优秀员工，这比较结果就可想而知了，肯定是员工这不行那不行，肯定是员工这不成那不成。
作为管理人员，作为员工的直接领导，你肯定会对员工表现出不满，表现出嫌弃，表现出失望，表现出排斥，你会觉得这不是你想要的员工。
“扶不起”，“推不动”，做为管理人员，直接淘汰他，这个没问题。但你现在“踢还痛”，说明你舍不得，既然如此，你就应该去找更深层次的原因。
如果你觉得你的下属员工有问题，你不想一棒子把他淘汰，又不想局限在表面现象上，那么作为一个合格的管理人员，肯定要去和员工进行深入沟通，以此来挖掘出更深层次的原因。
员工扶不起，什么原因导致扶不起？
你有没有去扶，如果有的话，是不是他能力有限，或者他态度有问题。
你扶他，或者说你栽培他，你对他委以重任，你对他信心满满，但他却让你失望了，他能力有限，肩负不起你赋予他的重担。也可能他本身就不愿意肩负这个重担，所以他对你敷衍了事，阳奉阴违，甚至干脆直接拒绝你的安排。
员工推不动，什么原因导致推不动？
你有没有去推，如果有的话，是不是他能力有限，或者他态度有问题。
你给了他机会，给了他重担，并且你在后面监督，督促他。但这一点用都没有，他上不了台面，办不好事情。同样的道理，他能力达不到要求，你后面怎么推都没有用，他态度不端正，你后面如何推也达不到你的期望。
员工踢还痛，什么原因导致踢还痛？
踢还痛，这里如果痛的是你，说明你舍不得的惩罚他，或许他是你的心腹，或许他也有你看重的优点。这里如果痛的是他，说明他知道自己的问题所在，说明他有廉耻感，当然有可能是装样子给你看，同时也说明你心太软。
员工有问题，管理人员也要担责任。
扶不起，推不动，踢还痛，很形象，很直观，也很值得管理人员思考。
你为何要扶他，你为何要推他，你心里一定有答案，但这个答案是否正确，是否合理？你在扶他推他的时候，是否理性呢？
如果你要重用一个人，如果你要让一个人挑重担，你首先就得了解这个人。
你要了解他的能力是否能担负起这个重任。
你要了解他是否受你控制，是否服从你管理。
你要了解他工作是否经常敷衍了事。
很简单的道理，他没有做这份工作做这个任务的能力，你却将这份工作这个任务强加于他，结果可想而知，肯定做不好，这你不能怪他，因为本质原因出在你身上。
很简单的道理，你就根本控制不住他，控制不了他，他也根本不服从你的管理，而你依然将这份重要的工作交给他来做，结果也可想而知，肯定做不好，这你不能怪他，因为本质原因出在你身上。
很简单的道理，他平时对工作都敷衍了事，随便应付，而你依然将这份重要的工作交给他来做，结果也可想而知，肯定做不好，这你不能怪他，因为本质原因出在你身上。
选择帮扶还是选择舍弃，管理人员要果断。
很多管理人员都容易犯一种错，那就是将一些重要的工作交给自己信任的人去做，或者交给自己的心腹去做。
而他从不去考虑他所信任的人或者他的心腹的能力到底如何，他们能不能把事情做好，往往是当事情做砸的时候，往往是当事情变得糟糕的时候，他才会去埋怨，才会去抱怨。
早知现在何必当初。
如果你抱着自己选定的人，自己一定要用这样的心态，那你就要去帮助他。
你要和他一起去面对，你要和他一起去分析，你要和他一起去找原因，你要和他一起去制定相应的应对措施，你要指出他的缺点，但同时你也要鼓励他。
如果是他能力不够，那你就帮助他提高相应的能力，或者给他配备具备相应能力的副手。如果是工作态度不好，那你就要和他充分沟通，让他端正态度。
如果你抱着合适的人做合适的事的心态，那你一定要舍弃他。
其实有些人不管你怎么扶都扶不起来，不管你怎么帮他都没什么效果，所以该舍弃就舍弃，把他放到他能做的岗位上，或者让他做一些力所能及的工作。
最后总结一下：
本问题的根源在于用人上，作为管理人员，你人没用对，那后续一切都会出现偏差。
所以与其亡羊补牢，不如提前预防，在人员识别与人员选择上多下点功夫，更何况这本身就是管理者的职责。
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【精益到家】为你解答：题中的员工属于职场中常见的“老油条”、“负能量员工”，此类员工虽然并不是每次都犯致命错误，但却是领导心中最想处理的员工；而题中需要考验领导的是“提高员工的工作积极性”，希望我的回答给遇到类似问题的朋友一些建议和帮助。
说实话，题中的员工在职场中并不是少数，作为领导，对于这类的态度是一致的，肯定谁也不希望自己的团队中存在题中员工，但是对题中员工的处理考验的是领导的管理艺术。
团队中出现这样的员工，要综合起来看，员工是刚入职就如此，还是入职后才如此？团队中只有一位员工如此，还是团队员工普遍如此？
在解决这个问题的过程中，领导的处理方式决定最后的效果，而找到问题的真正原因才能采取行之有效的处理手段。
原因分析：导致现在局面的原因有哪些？
出现现在的局面，有员工的原因也有领导者管理的原因，至于哪方面的原因更多一些还要看具体情况，主动性差的员工是个别现象还是普遍现象，下面从员工和管理者两方面进行原因分析，详细说明如下：
员工原因：
01.员工入职时间长，属于老资历
员工入职企业多年，特别是从企业创业初期就进入企业的，虽然这类员工在企业的职位并不高，也有可能还是普通职员，但是资历老，跟老板和公司管理层比较熟，此类员工喜欢摆资格，不服从领导管理。
入职多年、和老板以及领导关系比较熟是此类员工不服从管理的倚仗。
02.员工“恃才傲物”，难管理
此类员工有一定的工作能力，在某方面有自己的特长，或者在关键岗位、特定设备操作上有丰富的经验。
员工因为企业需要自己，所以在工作积极性、工作态度上不理想，典型的“恃才傲物”，以自我为中心。
员工的不可替代性容易导致员工以自我为中心，不服从领导管理。
03.员工缺少“经济压力”，“不差钱”
现在的年轻员工参加工作后，远没有年龄较大员工的经济压力，家里父母基本不需要怎么管，只需要养活自己就可以，此类员工不喜欢自己工作太累，工作没有积极性。
在内地城市工厂到处可以看到一线员工都是开车来上班，家里刚刚拆迁，来上班就是为了不在家闲着，不想加班，不想干重活、累活。
员工“不差钱”，只想工作舒服一点，自然工作积极性差。
04.员工没有目标，开始“混日子”
员工缺少对自己的职场规划，虽然入职多年，但是自己没有目标，每天浑浑噩噩，当一天和尚撞一天钟。
也有可能员工发现自己的职场已经到了天花板，升职无望，所以失去了工作激情。
没有目标，没有梦想，员工工作缺乏激情，工作开始混日子。
05.员工是关系户，有背景
员工是公司领导亲属，或者是通过领导关系进来的，这种情况下的员工本来就工作态度差，给管理带来很大的麻烦。
我之前管理的部门就有一位老板的亲戚，家里根本不缺钱，只是因为毕业后没事干，家里人通过老板硬塞进来的，说是来公司锻炼锻炼，员工经常找人聊天，玩手机。
关系户员工不仅自己工作不积极，还容易影响整个团队的工作氛围。
小结：
员工工作没有积极性，要么是因为员工有所倚仗，可能是自己的能力，也可能是自己的背景；要么是因为员工没有目标，缺乏工作激情。
领导原因：
01.缺少有效的激励
如何提高员工工作的积极性和主动性是领导需要考虑的问题，这就需要提高激励效果，对于基层员工而言，经济激励相对来说效果比较少；而对于中高层来说，单一的激励效果会打折扣，需要考虑尊重，荣誉和职场发展等方式。
单一的、过时的激励方式会失去激励的效果。
02.领导的管理手段太单一
团队中的每个人在能力、自觉性等各方面都不相同，但是领导采取一视同仁的方式进行管理，例如题中的积极性差的员工，你不能在希望他能自觉完成工作，管理的方式不能太柔和，所谓“人善被人欺”。
管理手段要因人而异，不能太单一，适当的强势管理也是必要的。
03.考核制度不合理，刺激效果差
每个部门都有KPI指标，每个月都会进行绩效考核，但是绩效考核制度的有效性值得管理者进行反思，
例如部门员工的KPI指标缺少个人的具体岗位特点的指标，都是部门整体指标，这样就容易出现员工“吃大锅饭”，“划水”的情况，反正大家的绩效都差不多，自己做多做少绩效都一样。
绩效考核一直是有效的激励手段，实际激励效果是需要考虑的难题。
04.领导不会寻求上级支持
这一点非常重要，很多管理者对于团队中问题员工没有好的管理办法，自己该说的也说了，但是没有实质效果，后面开始选择放弃，或者干脆不管问题员工。
担心领导说自己管理不行就不好意思去寻求上级的帮助，延长了问题处理的时间。
对于自己无法快速解决的问题，要敢于麻烦领导，不要让问题解决一直拖延。
小结：
员工的问题和问题员工离不开领导的管理问题，领导要从自己的管理方式、部门的绩效考核制度方面多找原因。
方案建议：作为领导的你应该怎么做？
你现在遇到的问题作为部门领导来说并不奇怪，部门中总有积极性差，拖后腿的员工存在，如何来解决呢？下面分享几点建议，希望给你一些帮助。
01.要有领导心态，敢于处理问题员工
作为领导你有自己的责任，要提醒自己，要充满自信，题中的问题员工扶不起、推不动，可以说“油盐不进”，自己心里要有打持久战的准备。
作为领导要敢于处理部门中的“老油条”、“混日子”的员工，决不能妥协和退让，否则问题员工会影响整个部门的工作状态。
所以，要有充足的心理准备，要承担起管理责任，坚决处理问题员工。
02.沟通是解决问题的必要途径
要想解决问题，双方沟通是必不可少的，
首先，你要通过沟通把员工问题清楚的传递给员工，告诉他到底哪里有问题，带来哪些不好的影响；
其次，你要通过沟通了解员工心里的想法，是不愿意多付出，还是感觉受到不公平
最后，要陈述利害关系，先礼后兵，丑话先说在前头。
所以，领导不能忽视沟通的作用，不沟通就关闭了解决问题的大门。
03.提高自我管理水平，改变现有管理方法
管理看似简单却奥妙无穷，要根据问题员工的具体特点，结合原因分析，采用多个管理办法来取代单一方式，有时候一味的高压或者妥协并不能取得更好的效果。
不仅要使用胡萝卜还要使用大棒，威逼利诱才能起到更好的效果。
所以，当双方陷入僵局的时候，领导可以主动求变，通过多种管理方式来达到出其不意的效果。
04.更新和调整考核制度，提高激励效果
要想从根本上解决问题，我们要归结到管理制度和管理流程上来，现有的管理制度激励效果差，不能有效的调动员工工作积极性和主动性，就需要对现有的制度进行再次评审。
反思现有制度存在的问题，结合“SMART”原则制定新的绩效考评制度，最终的目的是提高员工的工作积极性。
要从实际效果出发，只有真正起到激励效果的制度才是我们想要的。
05.建立积极向上的团队文化
团队文化在大家心中是个虚无缥缈的东西，但是它的作用却不可忽视，“近朱者赤近墨者黑”这句话大家非常熟悉，家长在选择学校的时候都会优先考虑学习氛围浓厚的学校。
当整个部门都在为了目标努力拼搏，自然也会影响和推动问题员工，无形中提高了员工积极性。
所以，我们要建立积极的工作氛围，来帮助和影响问题员工。
06.寻求上级领导和人力资源部门的帮助
部门中的问题员工经过你的多方努力还是我行我素，根本没有悔改的意愿，这时候你需要把情况经过整理汇报给领导，请领导出面协调，给员工最后的机会。
如果还是不行，可能需要对员工调岗或者辞退，那么你需要和人力资源进行沟通，对问题进行汇报，提交相关证据，请求人力资源进行处理。
所以，自己确实无法解决的问题可以寻求领导帮助，或者转交给人力资源来处理。
小结：
从多个方面给出六点建议，首先要从有坚定的决心，敢于处理问题员工；其次，要从管理方法和管理制度进行多方改变来寻求突破；最后，不要忽视上级领导和人力资源部门的作用。
总结：
题中员工的处理确实不好解决，作为管理者，要从员工和管理者自身两方面来找原因，要把问题深入到管理制度和管理流程层次。对于员工处理要从心理上和管理上做好准备，只要有坚定的决心，站在部门和公司的角度，就能获得领导的支持，一定能找到处理的办法。
我是精益到家，十年以上运营管理经验，关注我分享工厂问题的解决方案。
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其他网友回答
职悦说团队领导力建设。如果团队员工主动性差，不好管，很大可能是我们的团队领导力出了问题。今天我们来聊聊团队领导力中容易出现的问题和相应的解决方案。团队领导力包含了五个要素：目标、资源、计划、执行、奖励等。但其中，最核心的能力是目标中的战略指挥能力。当团队领导遇到管理问题，首先要有一个根源思维的能力，要找到问题的根源，也就是说：问题出在了领导力的哪个层面上；然后要有一个就是论事的能力，不扩大问题，也不逃避问题，要有分析问题的能力；最后就是要有一个解决问题的能力。其实，我们会发现，只要找到了问题的根源，解决问题就是水到渠成了。今天，职悦着重谈谈由于缺乏战略指挥能力造成团队员工不好管理的问题，以及如何通过授权、培训来解决这个问题。
一、 战略指挥能力问题是团队领导力的核心问题根源
我们经常会感到团队成员难以管理，松也不行，紧也不行，感觉无从下手，无从发力的样子。很多人会觉得是员工出了问题，招的人不行。这肯定是一个方面。但从另一个角度看，我们可能会有更深层次的问题根源，这就是团队领导力的问题。
我们说，团队领导，作为一个权威者，如果缺乏自省、内敛、自我学习的能力，很可能在遇到问题时，总是将问题归罪于别人，忽略了自身领导力可能存在的问题。
不是说张扬、外扩的霸道总裁不行。而是说，对于相当一部分新领导来说，尤其是从基层一步步走上来的领导，初入团队的领导，领导力还没有完全构建起来了的时候，是最容易出问题的时候。这个时候，需要我们有计划、有策略地去构筑领导力。
首先我们说说领导力的概念。什么是领导力呢？我们从各种不同角度可以得到不同的定义。比如，有人认为，领导力是激励组织前行的能力。比如在一个激烈的项目投标准备会上，没有人敢于站出来承担这个项目，这个时候就需要领导来激励大家。
又比如，有人认为，领导力是一种人格魅力，是能够吸引大家，让大家跟随他，学习他，执行他的理念、方法。
或者，领导力是一种战略眼光，能够在沙漠中给大家指引方向，找到绿洲。
我们认为，领导力是不同维度上领导能力的集中体现。不一定要求领导要有非常出色的技术能力。作为一个领导。最重要的核心能力是战略指挥能力。
我们用西游记中唐僧取经打个比方。唐僧可以说是一个手无缚鸡之力的肉身凡人，从技术层面上讲不足以与他的任何一个徒弟，包括猪八戒，沙僧来抗衡，或者从技术层面指导他们，更不要说孙这个天不怕地不怕的72变专家。
但是为什么唐僧能作为这个团队的领导，带着这4个人完成这么一项非常艰巨的任务呢？在这里面，唐僧的领导力是如何一步一步建立起来的呢？我们认为，唐僧的核心领导力就是他的战略指挥能力。
尽管说，这是一个故事或者说一个神话故事。但现实中确实是不乏这样的企业，比如说，最典型的是马云。作为一个文科生，管理一个以IT互联网技术为基础的企业是很不容易的事情。
实际上，很多情况下，我们的领导都不可能成为一个领域的专家。但我们一定要像唐僧一样，有能力去带领专家，孙，猪八戒，沙和尚，白龙马，去实现我们的目标，完成我们的愿景。这个就是我们领导力最核心的战略能力。
什么是战略指挥能力？所谓战略，就是长期目标。指挥就是能不能去带动员工跟着你去做这件事情，实现我们长期目标。
我们再用唐僧这个角色上来说明战略指挥能力的重要性。我们认为唐僧的领导力强，首先是他的战略目标很清楚，就是去西天取经，取得真经回来拯救大唐长安的芸芸众生。
普渡众生是他的一个战略远景，看似很遥远而不切实际。但实际上，再伟大的远景也有他的根基。在西游记中，皇帝去支持他，如来佛、观音菩萨支持他。所以，他的这个战略目标一定是有授权、有支持的。不是水中月、镜中花，遥不可及的幻想。
如果没有皇帝的支持，没有如来佛的授权，唐僧的这个战略目标是不可能去付诸实施的。现代企业也是如此。不是说我们有远大的理想就一定是战略目标，就一定能付诸实施。不是说没人做的东西，我们独辟蹊径去做就一定能成功。也不是说大家都做的东西，我们跟着去做就一定能成。
实际上，我们的战略目标再遥远，再看似渺茫，只要有一个第三方强力支持我们的人，就有希望。比如，阿里巴巴得到了软银的支持，得到了蔡崇信的支持，才能成就今天的阿里。
因此我们说，战略目标的核心要素就是要有第三方的认可、授权和支持。所谓天时地利，就是这个意思。我们的战略目标一定要有天时、地利。
那么，最后一个是人和。我们的战略目标除了要有第三方，来自外部的强力授权和支持，还要有来自内部的契合统一。就是说，我们的战略目标是否能够得到团队成员的认可。
阿里巴巴拿到天使投资是可以的，但如果团队内部的人跟他不是一条心，想的不是一块，那阿里也不可能成功。
所以说我们的战略目标一定是要让团队成员理解，让团队成员配合。但是实际上没有这么简单，西游中，在初期，唐僧的第一团队成员孙并不认同唐僧。
其实，我们都知道孙的战略目标是什么，很简单，就是从五指山底下出来，看有没有机会能够翻身。只是为了换得自身的自由答应了观音菩萨，跟唐僧去西天取经，这是一种交换。
但是呢，这里面还是有个共同点，孙只有支持这项工作，才能获得自己的自由，所以说我们的战略目标一定与团队成员匹配契合。
虽然，我们不要求团队成员的战略目标与我们完全一样，但一定要有一个共同点。志可以不同，但道一定是相同的。
志不同，道不合。我们在团队管理过程中，志可以不同，但是到一定是要和我们走在一条路上，同一条路上都往前走。只有这样，我们的战略目标才有实施推进的可能。
团队成员有不同的志向，中间就走了，没关系。我们没有办法去要求所有的人跟我们的团队战略是一样的。世界是多样多彩的，五彩缤纷的。但我们的路道路可以是一样，都走在同一条马路上。
所以员工不好管理，出了问题，很大程度上可能是我们的战略指挥能力上有问题。
取经路上，早期孙与唐僧的矛盾，就是因为唐僧的战略与孙的战略目标不一致。在后来，随着团队逐渐磨合，通过观音的不断授权、加持，唐僧的指挥力提升，孙的战略目标与唐僧的目标逐渐一致，团队变得越发的成熟、好管理。
因此，我们说，团队管理过程中最核心的领导力就是战略指挥能力。你可以不懂技术，你可以不懂解决问题。但没关系，战略指挥能力一定要在，这是你的核心能力。
二、提升战略指挥能力
战略指挥能力如此重要，团队成员出了难管理的问题，多半也是这两个方面有问题。因此，我们需要通过加强这两个方面的工作，来重塑我们的战略指挥能力。
那么该怎么提升咱们的战略指挥能力。正如我们前面所分析，战略指挥能力主要来源于两个方面：
1. 战略目标的认可。不是说所有的人都要认可你，但一定要有个来自高层的认可。同时，团队内部成员要志同道合。
2. 指挥能力的授权。来自上层的授权和支持。
首先，我们分析下如何构筑团队战略目标。然后再介绍提升指挥力的方法。
A． 战略目标
对于一般团队而言，很难说有一个所谓的战略目标。这是最难的地方。可能我们就是为了完成一个项目的投标，实现年底的销售目标，完成一个APP的研发。这些目标谈不上什么战略目标。
如果我们是普通员工，团队成员，可以不去想这些问题，这些最直接的眼前目标就是我们的现实目标。但，如果我们是团队领导，还这么想，就危险了。我们需要清楚什么是战略目标。战略目标，是需要一个长期努力、奋斗才能达成的目标。
对于一个团队而言，我们开发完一个APP，完成一个项目投标还不够成为一个长期的战略目标。
一个最简单的评价标准就是，如果我们的目标在3年内达成，那么就很难成为一个战略目标。
B.通过价值和激励来定战略目标
1. 价值定位法
我们可以给自己的产出的价值定一个战略目标。包括，品牌价值，市场份额，社会价值等等。这样就可以摆脱年度绩效目标的局限。
比如，我们的战略目标是
创造一个国家一线品牌，
达到15%的全球市场份额，
是造福1亿人次。
这些都是非常好的战略目标。
2.激励定位法
我们战略目标还可以通过制定激励奖励战略来实施，比如，
公司上市，
股票分红，期权兑现，
投融资1个亿
等等这样的激励策略来明确我们的战略目标。
当然，还有其他类型的战略目标，比如，解决世纪科学技术难题，开拓新的市场，创造新的技术模式，等等。总之，战略目标一定要大。
但同时，还要记得，我们的战略目标一定是要得到高层的认可和支持。这个必须是一个从上至下的制定策略。最后要让团队内部成员认可。这就是下一步，提升指挥能力要做的事情。
C．通过集中培训、团队建设来提升指挥能力。
对于大多数团队来说，我们可以通过授权、或再授权的方法来提升自己的指挥能力。我们想要提升指挥能力，最直接的办法请求高层授权。不要觉得领导已经指派我去管理团队，就直接去上任，就能管好了，不是这么简单。
很有可能领导在授权过程中，他只是发了个邮件，找了一个机会开了个会，给大家介绍一下就再没有下文了。
这种授权形式仪式感不足，给大家的一种暗示好像任命一个领导是一个随便的事情，这就不好。
新领导就职一定要有仪式感，要把这个流程要做全做足。要给团队一个预热的时间，有一个从冷启动到进入状态的过程。
这个预热过程实际上都是要有授权，有高层级的领导参与进来，一步一步的去执行。
领导上任，跟新员工入职一样，它是有一个培训过程。需要我们的人力去组织团队所涉及的人，在不同的层次做不同的培训和启动会，为期一周，帮助领导与团队成员建立沟通。
通过培训、考试、领导与员工一对一访谈，集体团建，对员工做调研，做心理建设，帮助领导了解团队成员的各个方面。
我们把这个上任过程做到细致、充分，一方面帮助领导制定自己的战略目标，另一方面帮助让员工了解，理解团队的战略目标，同时明确建立授权，形成权威。建立自己的团队战略，形成共识，发现问题，为后面开展工作，提供依据。
这是第一步，不是说就能解决问题了，后面还有目标的管理，调整沟通，资源协调，激励推进，利益分配等问题。
但实践中，我们发现，最大的问题往往就是第一个问题，志不同、道不合的问题。把这个解决了，才能开展后面的工作。
即便是团队中期出现了类似的问题，我们同样可以采用集中培训的方式来重建团队，重塑我们的领导力，找出问题，解决问题。对于志不同、道不合的团队成员，没有办法，要么说服他，要么就请走他。
三．心得
职悦在很多问答中谈到了团队领导力的问题，今天我们着重谈了其中的一个核心问题：战略指挥能力。这是一个最容易犯错误的地方。原因在于大多数中层团队领导没有这个意识，不知道什么是团队战略，只认为自己是一个执行者，一个承上启下的人。
其实，我们不论团队大小，层次高低，都可以有自己的一个长期战略目标，有了这个目标，才能领导团结自己的成员伙伴，向着这个目标前进。否则，很容易形成一盘散沙的局面，削弱自己的领导力。做为管理者，一定要成为一个不断学习、成长型的领导，在实践中学习，通过学习来指导实践，解决各种问题，让我们的团队不断成长。
关注职悦，有更多管理经验和心得，我们一起分享，一起进步。
其他网友回答
如果你的员工主动性很差，属于扶不起，推不动，踢还痛那类，作为领导你会怎么做？我们可以根据这个问题来进行分解：员工“主动性差”，属于执行力的范畴；“扶不起，推不动，踢还痛”，属于领导力范畴。执行力与领导力的关系就是下属的执行力源于上司的领导力。所以，这个问题我们归结为领导力和执行力的问题。
首先，我们先了解领导力和执行力的定义：领导力，可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的实际操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。（引用MBA课程定义）
根据定义，我们可以理解为：领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力，强调的是让下属自愿服从，而不是强迫。执行力本质上是一种有结果的行动，强调的是结果；领导力的培养和执行力的提升都是在追求业绩的高效达成，只不过出发点是从谁开始的问题。脱离领导力的执行力是无源之水，脱离执行力的领导力是空中楼阁。那么，怎么解决领导力的“扶不起，推不动，踢还痛”和执行力的“主动性很差”的问题呢？我们可以根据定义分解成以下几个方面进行论述：
1、提升领导力的关键点
当一个人愿意做事情的时候，他就被激励了。激励是一种让人向上的动力，就像汽车引擎一样，给员工以动力。每个人从内心都喜欢被人激励，因为激励代表领导对别人的信任，代表着别人对自己的肯定，代表着别人对自己的重视。会激励才有领导力，激励包含以下几种：
（1）高激励KSF薪酬绩效
是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业的成本，用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的。在薪酬层级体系下激励下，员工是为自己而干，工作积极性自然会大不一样。
国内绝大多数的公司都是采用KPI考核：KPI强调是公司的需要，并要求员工为公司而做，没有直接给员工足够的动力。员工没有好感不认可，是一种考核方式，并且公司获得了好处。大型外企和部分国内大型企业采用的是KSF考核：KSF强调是员工的需求，并启发员工为自己而做，着眼于强化驱动力。员工有好感比较认可，是一种激励模式，并且企业和员工双赢。
（2）生命激励（创造需求）
企业最终激发的是一个人对生命，对生活到底怎么看的。第一，对生命价值取向不低；第二，来自于他的欲望。激发对生命的追求。例如，如果经济富裕自我满足的没有更高追求的管理者或者员工，刺激他对更好的事物的追求。带他去打高尔夫，去好的孩子学校参观，刺激他的欲望，改变对生命生活的认识。让他感觉那也才叫生活，激发他追求。员工如何看待生活，看待生命的本身，人的动力来自于被需求，他才有活着的价值，而一个对生活品质追求不高，对生命价值取向不高，怎么激发他都不行。
（3）文化激励
要靠文化将组织串到一起发挥效力，并激发每一个员工的心声，通过这种心声去影响更多的人。所谓“心声”就是一种成就事业的愿望。文化是方向标，最核心的东西是价值观，价值观就是你主张什么？反对什么？一定要清晰。文化也是粘合剂。一个人几遍再差，也要挖他的优点，发挥他的优势。
文化能把人和人黏合在一起，每个人都有优势，匹配与互补。都得到认可，都有自信，就能和睦相处。没有文化团队就会一团散沙，它最后给人带来的那种影响力，比规则的力量还要大。文化，没有写出来的，没有被讲的这么清楚，可是大家异地你一定会遵照去做的那件事情。企业如何把文化末端化，是会很重要的一件事。无论文化好坏，文化如果不能末端化，一线员工如果感受不到文化的力量，文化就是失败的。
2、提升执行力的关键点
如何强化执行力。制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。完成一项工作任务，需要管理者给予明确的指令，协助制定工作计划，设计科学的程序和流程，过程中给予指导和纠偏，执行结束后给予反馈、评估和激励，这样才能保障员工执行力的持久和强劲。
3、运用领导力和执行力的方法
首先，交待工作必须明确。在布置工作任务时，不要靠员工的悟性去揣摩，而需要让员工清楚地知道工作要达成什么样的结果。必须明确做什么？谁做？限期和结果。对指令的要求和结果双方有清楚和统一的认知，才会更有助于执行。计划是执行，先是自下而上，执行者根据工作目标制定工作结果。然后自上而下，领导对工作计划进行指导和纠偏。
第二、过程必须有督导。任何工作必有过程管理，必须对过程进行督导，以提高工作进度、准确性及效率与成果。可以要求执行员工，定时汇报工作进度（计划完成情况）、异常情况（困难点）、与下一部计划。流程和程序化是保障有效执行的通道；跟踪、检查体现管理者的能力水平。第三、执行切忌复杂，一定要简单，简单才能专注，专注才能聚焦，专注重复才能产生真正的组织绩效。
总之，领导者要先承认自己有不足；知道自己不足，才能理解别人的不足；才能有一颗欣赏别人的心；有欣赏才有信任。别人包容了你的不足，那是别人的可贵，可不是应该的。我相信没有不好的员工，只有不好的主管，因此对员工不应该放弃，除非员工自己放弃。多听听他的意见、困难与想法，并找到他执行力内因激励他，一定会发挥出优势激发出工作热情和价值。
