讯阳文艺网网友提问：
医院绩效评价如何做到多维度？
优质回答：
一个医院的绩效分配合不合理是一个医院发展的根本，业绩好了，职工有干劲，服务也热情，还会减少很多灰色收入，这样就更减少了患者的负担
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1、绩效考核目标设置不明确
医院绩效考核传统做法基本都是采用打分制，即设定一个标准，将获得的分值与标准分值进行比较，并算出百分值。这种做法的结果仅为单项指标，存在较多弊端：
一是我国医院尤其是公立医院的绩效考核，属于政府主导模式，考核参考目标由政府部门制定，因此在某种层面而言，医院等级已经决定了医院绩效考核的结果，并没有真正体现医院绩效实际情况，导致同等级医院目标统一性，而忽略了医院的实际情况及特征。
二是同样在医院主导模式下，科室的绩效考核存在同样问题，导致从上到下的结果都无差异性，导致医院绩效考核逐渐脱轨。
三是医院对绩效评价和考核没有很清楚的了解，笼统的认为医院绩效评价考核只是医院管理员工的一种办法，并且与员工奖金相关。在各种因素影响下，员工的工作积极性很容易被打击，并失去主动性。
2、考核方案设置不合理
一方面，绩效考核方案是一个涉及面广的类别，需要具体到绩效评价的方法、指标体系、指标权重、目标等，属于专业性知识较强的领域，而且医院的侧重面不同，需要医院根据发展及实际情况，选择适合的方案。
另一方面，部分指标被强化。如医院公益性定义模糊，过分强调经济效益为主的原则。国家卫生部部长陈竺曾指出：“公立医院，顾名思义，就是政府为了向人民群众提供基本医疗服务所办的医疗机构。所以，坚持公益性的方向，这是题中应有之义”。但医院将科室经济收入作为医院绩效评价最重要指标，忽视了医院的公共服务及公益属性，导致医院科室迫于压力，把压力转移到患者身上，使得医院形象、口碑都受损，不利于医院的长久持续发展。
3、宣传不到位
绩效评价考核对象主要是科室，但由于绩效考核专业性较强，部分医院也不重视绩效考核的宣传工作，只是以下发文件传达绩效考核相关的内容，导致医院员工不了解、不清楚绩效考核的意义及作用，甚至医院管理层也会出现误区，只认为绩效管理是考核科室和员工的工作开展情况，并只是奖金分配的依据，导致医院绩效管理流于形式，没有充分考虑科室及岗位的特性，效果大打折扣。
二、医院绩效管理的国外经验
相比我国而言，发达国家尤其是欧美国家关于医院绩效评价考核的方式方法更多实践经验。
1、美国技术评价处（Office of Technology Assessment，OTA）认为，医院绩效评价的主要内容应当是医院的医疗卫生服务质量。OTA进一步指出，所谓医疗卫生服务质量主要是指在医学知识水平下、在医院现有技术水平下以及在医院具备的设备条件下，医院能够为患者提供的医疗卫生服务与患者所期望的结果之间差异的程度。简单而言，医疗卫生服务质量是医院绩效评价的重要指标。
2、统一的医院绩效管理的指标体系是国际致力开展的工作。国际医疗卫生机构认证联合委员会（Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations，JCAHO）曾专门研究制定了JCI（联合委员会国际部）标准。JCAHO通过调研、分析、讨论等多个流程，制定了普遍适用的医院绩效管理指标体系。JCI明确指出，不断提升服务患者的能力和患者体验是医院绩效管理的重要内容。此外，医院管理、治疗、护理、卫生等方面在也JCI标准有详细的指标，而且其内容还涉及患者的权力、病患家属的权力、可能存在的传染性预防、员工家属的权力、员工的成长等多方面内容。因此，可以说，JCI标准是目前国际上比较全面、人性化、甚至水平最高的医院绩效管理指标体系。
三、医院绩效评价如何做到多维度？
1、设置合理有行业代表性的指标系数
医院没有与同类别、同等级的行业绩效指标体系对照，很难确定指标体系设计是否合理、权重系数是否科学，计算方法的选择是否符合医院需要。另外，指标系数是动态变化的，并非固定不变的。因此，有医疗行业绩效管理“大数据”的第三方专业机构，可以提供科学、合理和公正的指标系数作为医院绩效评价的重要指引，并根据第三方对各项指标的监控，确保医院绩效指标体系的不断调整更新，始终与医院发展保持一致。
2、确立公带有公益性指引的绩效考核准则
医院管理研究所主任孙纽云曾表示： 医院绩效考核指标筛选原则和标准应遵从 5 个原则: 重点突出，正确导向； 客观、通用、易于获取； 代表性、可行性；科学性；灵敏性。在把握五个基本原则前提下，结合各公立医院具体情况，才谈得上制定绩效模式。
因此，在“重点突出， 正确导向”原则的指导下，公立医院“公益性”性质是医院进行绩效改革的首要原则，在医疗事业“自然公益性”的基础上，在政府支持下全面发挥“衍生公益性”功能。而公立医院自身则须在具体制定绩效改革方案时结合国家相关法律、法规、政策，将社会效益列入考评体系之中，且使之占有较大比重。
3、注重对医院绩效评价工作的宣传
宣传工作不仅要对外树立良好形象，对内也要做好医院管理工作的引导。医院医院绩效评价工作应当设置专业性较强的工作领导小组，为医院制订详细的方案，或邀请第三方专业机构进行检测，找出绩效考核存在问题及不足之处，并对医院员工开展学习培训，使得员工正确认识绩效考核的积极作用和重要性，提高认知率和接受率，正视绩效考核与自身利益、医院发展之间的关系。同时，利用征求意见、听取收集员工意见，加强沟通，并通过医院职代会投票通过，使得员工参与绩效评价考核的全过程，提高员工对绩效考核的重视，营造全员参与绩效考核良好氛围。
砺扬泰医管认为在新医改的形势下，医院要深化医院改革和优化医院管理，实现医院战略和愿景，需要守住医院公益性的基础上，充分发挥绩效考核的多维度作用，将评价指标量化到具体岗位，将考核结果及时反馈，进一步结合患者体验，全面提高医疗服务质量和水平，天平向员工积极性稍微倾斜，充分发挥绩效的导向作用，使得员工积极性、医院管理优化、医院发展高效方面发展，提升医院的综合实力
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这个问题在中国现有状况下是一个伪命题。公立医疗体系如果不能实现设计时对每个层级的赋能，所谓的绩效考核无论怎么设计都无法平衡!
大病小病都往三甲跑，一个医生每天问诊上百人，考核指标是错诊就是强人所难，换成服务质量那是天方夜谭，换成收入那是医患矛盾最直接起因，换成患者满意度那是逼着医务人员丧失尊严。所以在需求远大于供给的情况下，无论什么样的绩效考核制度都是纸上谈兵，不切实际!
只有在体制，资源真正向基层医疗卫生机构倾斜，落实各项鼓励政策，加大医联体投入，促进社会资本的参与，鼓励创新且贴近居民需求的医疗服务模式，目标在于真正实现”小病，慢病，康复在社区”这一首要目的，以此为基础将医疗需求拆分下沉，降低三级医院服务强度。在完成这些宏观前提的过程中，逐步布局才能具备微观条件下设计针对医院内外的，行之有效且平衡内外需求的绩效考核模式。
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不管公立私立医院，所有的積效考核都是给经济挂钩的，都沒有去真正的做到以人为夲的原则，而是看你看了几个患者，卖了多少药。为基础给经济挂钩，年底去分红。要想办好医院必须以人性化管理为核心，制订相关评级考核制度，考核不合格者降级，考核成绩优秀者，除了升级外，在加奖励制度。在考核当中除了考技术，也得参考服务质量，及品德教育。做一名广大人民群众拥护爱待的好医生，不管公立私立医院都要定期培训考核，能者上，痈者下，切实落实好弘扬正气，反歪门斜气，要顾全大局，以人为夲的思想，去做事，去做人。才受大众爱戴。
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只有彻底消除以药养医，不拿医生开药数量与价格跟绩效挂钩才能逐步解决看病难与看病贵的问题。解决过度医疗才能慢慢消除现阶段医患之间的矛盾，使医院真正做到以人为本，救死扶伤，让老百姓面对基本的疾病时不再看病难看病贵。
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